Como a CSN reduziu R$ 75 milhões em estoque com a GTPLAN

Redução de capital imobilizado, aumento do nível de serviço e uma nova governança baseada em fatos e dados.

A CSN reduziu cerca de R$ 75 milhões de capital imobilizado em estoque, cortou a cobertura média em 15 dias e, mesmo assim, elevou o nível de serviço. Ou seja, menos dinheiro parado e mais disponibilidade ao mesmo tempo. O trabalho foi conduzido junto à GTPLAN, entre janeiro de 2025 e abril de 2026, na gestão de materiais de consumo regular e sobressalentes fast moving.

À primeira vista, esses dois objetivos parecem brigar entre si. Afinal, cortar estoque costuma aumentar o risco de faltar peça. Neste case, porém, os dois avançaram juntos. E o motivo é o ponto central da história: o ganho não veio de “comprar menos”, mas de decidir melhor.

A seguir, você vê como esse resultado foi construído, quais indicadores mudaram e o que ainda está no radar para a próxima fase.

O desafio: muito estoque, muitas políticas e pouca visibilidade

Em operações industriais complexas, gerir estoque é uma decisão estratégica. É preciso equilibrar capital imobilizado, risco de parada, criticidade dos materiais e capacidade de resposta das áreas que usam essas peças no dia a dia.

No ponto de partida, a CSN vivia um desafio comum a grandes indústrias. Havia muitas políticas de estoque, regras pouco padronizadas e decisões de compra guiadas mais pela percepção de risco do que por dados. Como consequência, faltava visibilidade para separar o que era estoque necessário do que era apenas capital parado.

O número que resume esse cenário é expressivo. Segundo a avaliação apresentada em revisão de negócios (QBR) entre as equipes, a operação chegou a rodar com quase 300 políticas diferentes de estoque na plataforma. Quanto mais políticas, mais complexidade e menos governança. Por isso, os ganhos ficavam difíceis de capturar de forma consistente.

Além disso, havia um sintoma clássico: excesso e falta convivendo ao mesmo tempo. Sobrava capital em alguns itens e, ao mesmo tempo, ocorriam rupturas em materiais sensíveis, como EPIs, uniformes e itens vitais. A insegurança sobre “quanto repor” levava a comprar por precaução, o que inflava o estoque sem resolver as faltas.

A virada: método e governança, não só ferramenta

A mudança começou por uma decisão de gestão, não por uma nova funcionalidade. A nova liderança retomou o uso estruturado da GTPLAN e passou a explorar o modelo de planejamento da plataforma, em vez de forçar a ferramenta a operar na lógica anterior, herdada do ERP.

Quatro movimentos sustentaram essa retomada:

• Retomada estruturada da plataforma. A GTPLAN voltou a ser usada segundo o próprio modelo de planejamento e reposição, e não como um espelho do processo antigo.
• Proximidade entre as equipes. CSN e GTPLAN aproximaram a operação, o que deu mais fluidez à interface e à troca de informações.
• Alinhamento executivo. Metas, limites e prioridades foram definidos de forma clara, incluindo encontro presencial para nivelar expectativas.
• Governança contínua. Fóruns quinzenais passaram a acompanhar resultados, ajustar políticas e revisar parâmetros ao longo do caminho.

Repare no padrão: nenhum desses movimentos é, sozinho, “tecnológico”. Todos são de método e de gestão. Foi essa combinação que destravou o resultado, e não um ajuste pontual de compra.

O que muda quando o planejamento vira base de decisão

Com a carteira revisada, as políticas analisadas e as incoerências corrigidas, a CSN passou a combinar três movimentos de alto valor ao mesmo tempo: menos capital imobilizado, menos cobertura e mais nível de serviço.

O efeito prático foi transformar discussões antes subjetivas em decisões baseadas em dados. Antes, a pergunta “podemos reduzir esse item?” gerava insegurança. Depois, a mesma pergunta passou a ter resposta defensável, com número e critério por trás.

Nesse ponto, o papel da GTPLAN foi menos o de “sistema que calcula” e mais o de apoio técnico à decisão. A plataforma entrou com o módulo SIO (Service and Inventory Optimization), que otimiza os parâmetros de reposição e as políticas de estoque, e com o MRP (Planejamento de Reposição por Compras), que organiza e antecipa a reposição. Em paralelo, a consultoria entrou com provocação técnica, revisão de premissas e apoio na construção de argumentos para as áreas internas.

Em outras palavras, a tecnologia deu a base analítica e o método deu a confiança para agir sobre ela.

Conceitos-chave deste case

Para ler os resultados com precisão, vale alinhar quatro definições. Elas explicam por que reduzir estoque e melhorar o atendimento podem, sim, acontecer juntos.

• Nível de serviço: percentual das demandas atendidas com o estoque disponível no momento da necessidade. Um nível de serviço de 95% significa que 95% das requisições foram atendidas sem falta.
• Cobertura de estoque: número de dias que o estoque atual atende à demanda média, sem novas reposições. Uma cobertura de 100 dias indica que o estoque dura cerca de 100 dias no ritmo de consumo atual.
• Capital imobilizado em estoque: valor financeiro parado em itens estocados. Reduzir esse valor libera caixa e, quando bem-feito, não sacrifica a disponibilidade.
• Política de estoque: conjunto de regras (ponto de pedido, estoque de segurança, lote de reposição) que define quando e quanto repor de cada item. Poucas políticas bem calibradas costumam governar melhor do que centenas de regras dispersas.

Resultados observados

No recorte consolidado de janeiro de 2025 a abril de 2026, a CSN registrou:

• Redução de cerca de R$ 75 milhões de capital imobilizado em estoque;
• Queda de 15 dias na cobertura média;
• Aumento de aproximadamente 14,9 pontos percentuais no nível de serviço no período, com o indicador operando de forma estável acima da meta de 95%;
• Redução de cerca de 50% no número de políticas de estoque, com melhor priorização de compras;
• Menos rupturas em materiais vitais e mais visibilidade sobre os excessos.

Um ponto importante sobre demanda. No primeiro trimestre de 2026, o consumo não caiu; ele cresceu levemente, de R$ 43 milhões para R$ 44 milhões por mês. Isso importa porque mostra que a redução de estoque aconteceu com demanda aquecida, e não porque a operação desacelerou. É a diferença entre “reduzir estoque porque está usando menos” e “reduzir estoque porque está planejando melhor”.

O que ainda está em construção

A primeira fase entregou a estabilização e a redução de capital. A próxima concentra a captura de valor em frentes mais sofisticadas. Entre elas:

• Gestão e redução dos excessos herdados de compras passadas;
• Análise de materiais sob demanda e de itens com menor giro;
• Calibragem de políticas por característica de negócio;
• Uso de projeções futuras de estoque para antecipar decisões;
• Ampliação da automação das rotinas de reposição, incluindo emissão de requisições de compra;
• Aprofundamento da análise de criticidade, lead time e variabilidade de consumo.

Conclusão

O case da CSN mostra uma ideia simples de enunciar e difícil de executar: redução de estoque sustentável não vem de cortes lineares, e sim de dados confiáveis, método e governança. Quando esses três elementos entram juntos, capital imobilizado e nível de serviço deixam de ser inimigos.

A recomendação prática que fica é esta: antes de mexer no volume de compras, olhe para as políticas e para a governança. Muitas políticas dispersas costumam esconder tanto excesso quanto falta. Reduzir e calibrar essas regras, com acompanhamento contínuo, tende a liberar capital sem tirar disponibilidade da operação.

No caso da CSN, a GTPLAN apoiou essa transição, de um modelo guiado por excesso de proteção para uma gestão calibrada e baseada em fatos. O resultado é uma operação com menos capital parado, mais clareza sobre risco e uma agenda concreta para continuar evoluindo.

Quer olhar para o seu estoque com esse mesmo critério?

Se a sua operação convive com excesso e ruptura ao mesmo tempo, provavelmente o problema não é o volume de compras, e sim como as políticas de estoque estão desenhadas. Fale com um especialista da GTPLAN para um diagnóstico da sua carteira e entenda onde está o capital que pode ser liberado sem comprometer o atendimento.